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    张逸夫虽然主导这个过程和方向，但一些细枝末节的地方依然尊重大家的方案。

    在这个过程中，恒电同时进行了新的几轮招聘，随着结构的重组，各方面职能人员需要适当的补充，另外自动化和环保双方面的队伍都进行了新的一轮扩充。

    张逸夫也完全感到了分身乏术，各方面产品项目虽然推广不错，但方向性创新与新产品研发始终需要他本人介入，电力环保这么大的产业。历经这么久，也不过是脱硝脱硫方面有了基础罢了，他也在反思自己。

    始终，他都是在指挥一堆人干活，因为有自己在，效率高，方向明，而且恒电的方向都是很新，脑洞很大的，他要放手。真的不确定能干下去。久而久之，就形成了这样的循环，即便是才高八斗的常家父子，也习惯了这种方式。追着张逸夫的节奏走，倒不是说他们自己不会创造节奏，主要是张逸夫节奏太快了，要追上都很难。

    而现在业务更广了，张逸夫没法再带那么多节奏了，后面很多事。各方面必须有强大的管理者来主导，技术与经营皆是如此。

    几乎所有的公司从小到大发展过程中，某一时刻都会面对现代企业管理的瓶颈，处理得好，像fenghuang涅磐般获得重生，一旦处理失误，不管曾经多么辉煌的企业就算是毁了，许多公司拿出了好的产品，可是昙花一现，就因为没迈过这个砍。对于恒电来说，这个瓶颈与困境正是重组的大好契机，甚至咨询公司的人都对恒电的规模和制度表示出不可思议，现在这套基本就是围着张逸夫转的很多个工作组，他们完全无法想象是怎么把生意做得这么大的，常理来说早该崩溃了。

    集团化的意义也逐步展现，首先就是从“工作组”向公司的转变。原先的恒电，张逸夫就是中央，给大家发任务，效率优先，重组后将变成地方自治，政策自己定，除研究院外，将自负盈亏。这样很多事不用张逸夫着急，各方面也会自己着急，不用张逸夫督促，各方面也会自己积极。

    一系列梳理研讨过后，结构终于确定下来。

    恒电集团总部，原先职能部门进行了一定程度的改良，新增资本运营部与大客户服务中心，这也是集团除去管理职能外最重要的两个方面，资本控制与大客户，毫无疑问，邱蔷与方思绮分别负责这两方面。

    此外，恒电设立华东以及西南分公司，公司规模很小，主要承载业务与销售衔接功能，与各子公司紧密联系，有些地方驿站，办事处的感觉。

    子公司方面，恒电环保恒电自动化与恒电工程依然是三架马车，从人数上来看，恒电环保六百余人的规模为最，从盈利能力上来看，恒电自动化1998年预计的两亿三千万为最，恒电工程依然是个谜……

    这里面有几点安排最终与初期设想不尽相同。

    首先是研究院与自动化的老总人选，以各种手段内部选拔，通过各种猎头去招聘，张逸夫始终找不到满意的自动化领导者，最终他与常江谈了一夜，这个座位，还是只能他来。另一方面，王树杰则请缨于研究院，他认为自己更适合踏踏实实做研究工作，最终他成为了研究院副院长，陈延睿则如愿以偿担任院长，他是真跑不动产品了，还是让常江来吧。吴强则勉强接下了恒电环保这个担子，他始终不确定自己有能力成为公司经营者，集团也已招来了制造业翘楚供职环保高管，吴强做好了随时退位让贤的准备，他觉得自己没这个能耐。

    另一方面，常思平就任集团董事副总兼总工程师，他将掌握总工办来推进各方面的工程。

    更过分的是，不让老同志颐养天年，段有为愣被拉上船，担任集团顾问。

    最后一点较为重要的，就是恒电真正意义上的董事会成立了，原先虽然名目上有，但归根结底就是张逸夫给某某打个电话商量一下，他的个人意志完全支配了公司的行为。在重组之中，无论是邱蔷还是咨询公司都严厉抨击了这种家长式粗放型的经营方式，尤其是资产已经做到这个级别了，必须要有正儿八经的董事会制度。
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