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    皮尔斯作为麦肯锡亚洲区负责人，他也是作为西方咨询公司第一个进入中国大陆的探路者。自从麦肯锡接受东星公司合作的那天起他就肩负起了开拓中国市场的责任，麦肯锡更是赋予了他在中国成功运营第一笔咨询合作以及打开麦肯锡中国营销网络的艰巨任务！

    自从他们来到东星公司展开工作以来，和埃里克松等人以及整个东星公司管理层的相处还是很融洽的，因为皮尔斯这些美国人得到了林强生和埃里克松的大力支持！

    通常企业的拥有者们会和咨询公司打交道得到自己想要的，咨询公司在西方很发达很长的发展史，方方面面的咨询业务在西方已经司空见惯，企业也经常找他们解决问题。

    但中国人凡是习惯自己亲力亲为，只有自己或者信得过的人才觉得靠谱，国人很难理解西方的这种买来的智力的可靠程度！

    所以麦肯锡虽然因为接到了东星公司的大单子野心勃勃的制订了进入中国的计划，但实际上这两年来他们的发展并不成功，其实是一张新单也没有！

    皮尔斯向总部报告后麦肯锡的董事们稍稍冷静了些，他们转变了策略认真的要把东星公司打造成一个麦肯锡在中国的样板工程！

    所谓企业咨询应该理解为管理支持、顾问服务。最通俗的说法，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念。协助经营者设计新的企业架构与业务流程。

    东星公司的主要管理人包括林强生以及林香等人，对企业管理尤其是大型企业跨国企业的经营可谓是一窍不通！

    林强生也知道这一点，所以他也没有不自量力的觉得自己一定就行。在建立了一套似是而非的企业结构后再招募了一批本土的没有现代企业管理经验的管理者赶鸭子上架，之后遇到困难了他就马上寻求了外脑来为公司出谋划策。一点犹豫都没有的就把公司交给了这些职业经理人！

    得亏中国刚刚改革开放，各方面物资奇缺，现在只要生产出来个东西不要太差几乎就能不愁销路。东星公司也正是因为有着独占鳌头的产品优势，高技术含量找准了市场，所以在公司成立的前一两年才能一帆风顺还能大展宏图。

    但很快，东星内部就产生了一些问题！

    这是显而易见的，因为大多数管理者们并不懂得真正的管理技术，在现代企业的发展中他们的知识结构和认识层次都有严重欠缺。跟不上快速发展的企业需要！

    尽管林强生在企业内部搞了层层的监督体制，但东星公司在发展中也开始普遍存在了一种国内固有现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，而下级可能有一些精明强干的人才却屈居其下，林强生对这些反映上来的情况总是束手无策，因为他发现每开除一些这样的人，但替换上来的人也还是会步入后尘reads;！这种中国式弊病，让他总是权衡损失大小，令人懊恼不已！

    为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏。企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”。即血缘、人缘、地缘。

    这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
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